圖片來源：matias jaramillo樂威壯
忠誠，從來就是映射主管或企業管理能力的一面鏡子、一張成績單，而不是一把衡量員工的尺子或脅迫員工該如何表現的刀子。
以下故事是真的。如有雷同，請君入座。
故事一：
一家非常大的知名銀行。一個友人剛離職，憤恨不平的說：「公司聽不進不同的聲音，只要求我們忠誠、聽話、執行，不能有異議！」
一個早年在該銀行擔任高管的老大哥說：「不意外，這家大銀行，從董事長開始就豢養著一群高階『鼓掌部隊』，棒子專打出頭鳥、專趕不聽話的鳥，強調忠誠，一路往下，你根本不該有期待。」
故事二：
一個浙江公司的老闆跟我說：「忠誠度很重要，而且是首要標準。如果不要求忠誠，他們學習完以後就會在外面變成你的對手，或自己成立公司做你公司的生意。」
故事三：
一個大陸好友問我：「我多年前在『你們』台灣人的公司工作過。執行長與高管一定是台灣人，大部分中層基本也是，台灣人有自己的餐廳、有自己的宿舍、有自己的好玩東西。開車師傅有一次偷偷跟我說：他聽到老闆說『大陸人不忠誠』。我很不了解，台灣幹部都換了好幾個，我仍然在這，怎會說我不忠誠呢？然後我就離職了。」
故事四：
一個在越南的台灣工廠擔任中層的大陸朋友曾向我諮詢：「公司最近要推進本土化的高層幹部接班計劃，但本土化的對象是我們大陸人，總經理跟我面談時說：『越南人靠不住、不忠誠，會聯合當地警察與政府進行合法罷工、要脅漲工資，所以公司未來的希望，我就放在你們身上了。』」
到底怎麼看忠誠
你聽過以上的類似論述嗎？或你自己就主張那些論述？為什麼這些道理聽起來好像有些道理但卻又有種「似是而非」的感覺？──要求忠誠，公司才能有執行力？要求忠誠，才能避免員工自立門戶或內神通外鬼？台灣人真的比大陸人忠誠？而大陸人又比越南人忠誠？
其實，這些老闆或主管，基本已放棄管理工作、閹割了自己的管理能力。
這些主張的最大謬誤有二：
1.倒果為因：
忠誠，從來就是映射主管或企業管理能力、或管理好壞的一面鏡子，一張成績單，而不應該是拿來作為衡量員工好壞的尺子、或脅迫員工該如何表現的刀子。當企業或主管覺得員工不忠誠時，首要思考的不該是要求員工，而是照照鏡子、反求諸己：「為什麼員工不願意再跟你一起奮鬥了？」
2.簡化管理：
許多管理者終其一生都在「給人貼標籤」而從未真正的去理解複雜的員工個體，或許是不願意、或許沒方法、但更可能的是「管理的懶散」，讓他選擇使用直接粗暴、充滿偏見的「生活直覺」來簡化管理、讓他誤以為只要舉著「忠誠或不忠誠」的大旗或大刀，就可以獲得有凝聚力的團隊。
聽完謬誤後，如果你還想用「忠誠」要求員工？那請再思考二個問題：
■如果公司減薪一半，員工不走，他是有忠誠、還是走不了？
■如果對手加薪一倍，員工不走，他是因為忠誠、還是忠於自己的職業規劃？
真正的人才，永遠是「有追求的個體」，而這個追求，一定不會是忠誠。如果企業不去滿足人才的內心追求，這個人才要麼就放棄自己、融入群體、成為「奴才」；要麼就是放棄公司、另覓發展的舞台、成為真正的人才。
Know-How弄好管理的訣竅：
企業怎樣才能擺脫對「忠誠」二字的迷思與迷戀？提供二步走：
1.精確的科學識人方法：
士為知己者死。企業或主管能識別人才的內在需要、準確對待，忠誠將是自然而然。有些人追求高度，以任務達成、成就感為目標；有些人追求寬度、喜歡人面寬、人際互動；有些人追求深度，樂在解決問題、專業能不斷成長；有些人追求暖度，需要回饋、需要關懷等。因此，當企業或主管越能把人看清楚，就越不會對「霧虛」（務虛）的忠誠概念有迷戀。
2.必要的失血汰換機制：
女人一般比男人長壽，其中一個可能性也許是因為女人的定期失血與再造血。1960 年代著名的彼得原理說：「人們會爬升到他無法勝任的位置」，然後卡住不動。如果員工上頭註定一定會卡住一堆無法勝任且讓企業不再突破與發展的領導，那麼有事業企圖心的員工必然離職。企業要麼換老的、要麼走小的？只能二選一？也許選三：企業需要一個「能上也能下」的失血汰換機制與標準！如此，才有機會擺脫忠誠的奴才帶給我們的吸毒般快感，並打造出人才願意崢嶸向上、市場化競爭、企業有機會做強做大的正向環境。
管理從來不是一件簡單的事。那些以「忠誠度」為大旗的公司或主管們，請問：您是真心的想打造一個員工願意久任且能夠發展的基業長青企業或團隊，還是其實只想偷懶一下、應付應付管理這件瑣事呢？
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