圖片來源：Nguyen Hung Vu樂威壯
在紐約麥肯錫的3年，是我經歷過團隊合作最美好、發揮最大能量的時光。所謂的團隊學習，在麥肯錫內指的就是團隊成員相互的自我介紹。除了經驗背景之外，還會鉅細靡遺的分享MBTI職業人格、工作偏好、行事習慣、專業長處和發展目標等等。像是＂我擅長做簡報，但是正在磨練我的客戶面談技巧＂、＂我工作時需要獨自安靜思考的時間＂，甚至像＂平常日工作多晚都沒關係，但是周末除非有急事，我得陪家人＂之類的事都是會拿出來講的。而且大家都還會煞有其事的詳細記錄，像在抄錄SOP一樣。
啥？不是趕快交代工作事項，而是花寶貴的一兩個小時來自我介紹嗎？我沒聽錯吧？「沒錯！越是緊急和困難的項目，越需要每個人能發揮自我，以自己最有效的方式推進，這樣的團隊學習越重要，我們能不能成功就靠這個了。」
後來自己開始做項目經理，在一次又一次帶領新的團隊的經驗裡，越來越能體會到一個最有效率的團隊，並不是讓所有人成為執行領導意志的分身，而是讓每一個人都能以他或她的方式，獨當一面，解決問題。
軍隊在行軍，前行的道路被河擋住了，如果只能「報告長官，前面有河！」，那結果不是一來一往的為了研擬解決方案耗時良久，就是長官得事事必躬親累死自己。麥肯錫內對於團隊成員的期望是，發現有河時，數個渡河或繞道的方案，各方案的成本效益、衝擊影響、需要其他成員的協作支援、資源提供，同時一併提出。團隊的决策者工作就是决策，集結眾人智慧，所有事情一次到位。麥肯錫一次次在幾乎不可能的時間限制內達成任務，往往都是這樣來的。
當然，這一切的根本，來自於透徹的自我了解與實現，知道自己在什麼狀況下最能發揮所長，自己的盲點會出現在那裡，什麼時候又需要別人的協助。前往目標的方式絕不會只有一種，一體適用的標準答案其實往往不切實際－穿越山林也許是吉普車最快到達目的地的捷徑，但那肯定不會是適合一台超跑的路。
所以，當一個好隊友，不是「沒關係！看你們想怎樣，我都可以」，而是讓其他人知道什麼時候以及何種方式你最能為團隊帶來貢獻，並且互相尊重，甚至維繫彼此的不同。
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